Num mundo empresarial em constante mudança, a gestão estratégica não se apresenta apenas como um conceito, mas sobretudo como um caminho para as organizações que ambicionam alcançar o sucesso e vencer a concorrência, através da obtenção de uma vantagem competitiva sustentável. A gestão estratégica traduz-se, neste contexto, na formulação de um plano, o que inclui a definição de objetivos, políticas e/ou ações, assumindo um papel essencial para o sucesso de qualquer negócio, uma vez que define a natureza da relação entre a empresa e o seu meio envolvente.
À semelhança do que acontece noutros países, as empresas nacionais defrontam-se com inúmeros desafios decorrentes do processo de globalização, do rápido desenvolvimento das novas tecnologias, da crescente competitividade e da necessidade de adaptação às mudanças constantes do ambiente externo. São, por isso, várias as ferramentas, técnicas, métodos, modelos e metodologias utilizadas para apoiar a tomada de decisão de um gestor. Estas assumem um papel fundamental, não só na formulação da estratégia, como também na melhoria operacional da organização, uma vez que disponibilizam informação de uma perspetiva holística. Entre as principais ferramentas encontram-se:
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1. ANÁLISE SWOT
A análise SWOT respeita às forças, fraquezas, oportunidades e ameaças da empresa ou ideia de negócio que se pretende desenvolver. Esta ferramenta sugere que as vantagens competitivas de uma empresa são alcançadas através da implementação de estratégias que exploram as forças internas da mesma, ao mesmo tempo que evitam os pontos fracos, respondem a oportunidades e neutralizam as ameaças externas. Recomenda-se também a realização da análise SWOT dinâmica (Matriz TOWS), de modo a prever os impactos que se estabelecem através da combinação das forças e fraquezas (ambiente interno) com as oportunidades e ameaças (ambiente externo). Esta matriz permite consensualizar com maior rigor o que se propõe executar, ou seja, a estratégia do negócio.
2. ANÁLISE DE RECURSOS E CAPACIDADES
A análise de recursos e capacidades surge como uma análise interna à empresa. A visão baseada nos recursos enfatiza as singularidades de cada empresa e sugere que o lucro advém da exploração das suas diferenças. Desta forma, uma empresa só obtém vantagem competitiva sustentável se possuir recursos e capacidades que sejam valiosas, raras, imperfeitamente imitáveis e não substituíveis. Esta ferramenta avalia o potencial competitivo de cada recurso e capacidade, através da resposta às seguintes questões: é valioso? (o recurso permite à empresa explorar uma oportunidade e/ou neutraliza uma ameaça); é raro? (o recurso é controlado por um pequeno número de empresas); é inimitável? (as empresas sem esse recurso enfrentam uma desvantagem de custo para o obter ou desenvolver); e há organização? (a empresa está organizada para explorar os recursos com as caraterísticas supracitadas).
3. ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor pode ser definida como o conjunto de todas as atividades que acrescentam valor para o cliente, distinguindo-se duas categorias: atividades primárias (relacionadas com a transformação de inputs em outputs e na sua distribuição ao cliente) e atividades de suporte (que auxiliam a empresa a realizar as atividades primárias). A análise da cadeia de valor consiste, assim, na identificação das atividades desenvolvidas pela empresa no desenvolvimento, produção e comercialização dos seus bens e serviços. Esta é uma ferramenta que permite avaliar o potencial de cada atividade e examinar a situação atual da empresa, identificando e melhorando as suas fontes de vantagem competitiva.
4. ANÁLISE PEST OU PESTEL
A análise política, económica, sociocultural e tecnológica (PEST) é uma ferramenta que visa compreender a dinâmica da envolvente macroeconómica da organização, ou seja, tudo o que é externo à mesma e influencia as suas decisões e performance. Esta ferramenta, também conhecida por PESTEL, ao integrar os fatores ambientais e legais, fornece informação essencial à análise estratégica, uma vez que permite identificar as ameaças e oportunidades que a empresa poderá ter de enfrentar no futuro.
5. ANÁLISE DE CENÁRIOS
A análise de cenários surge como uma ferramenta de previsão qualitativa, utilizada quando as tradicionais técnicas de previsão analíticas/estáticas se revelam insuficientes para avaliar o futuro. Esta é geralmente utilizada em contextos de incerteza, apresentando diversos cenários plausíveis, ao invés de um único plano. Através da identificação de tendências, a análise de cenários projeta um quadro estruturado, expondo uma elevada quantidade de informação num número limitado de possibilidades e permitindo, assim, a definição de iniciativas estratégicas mais adequadas.
6. ANÁLISE DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Os fatores críticos de sucesso distinguem-se como os aspetos que, quando bem executados, asseguram o crescimento e a performance competitiva de uma empresa. Naturalmente, estes diferem de empresa para empresa, consoante a sua natureza, estratégia e mercado. Estes fatores, essenciais para o planeamento estratégico da organização, podem ser encontrados através da análise dos objetivos da empresa, bem como da sua própria missão e visão, para que se tornem pontos de referência na prossecução do sucesso.
7. ANÁLISE DE PORTFÓLIO
A análise de portfólio permite analisar e comparar, em termos estratégicos, as oportunidades de investimento e os fatores associados ao desempenho da empresa a longo prazo. Esta análise surge associada a duas matrizes – Boston Consulting Group (BCG) e General Electric (GE) – e tem como intuito auxiliar a tomada de decisão em empresas com múltiplas unidades de negócio. A matriz BCG posiciona um determinado produto num dos seus quatro quadrantes, de acordo com o crescimento do mercado e a quota de mercado relativa. Esta ferramenta permite, assim, à empresa identificar os aspetos cruciais para a sua manutenção e sucesso no mercado. A matriz GE ou McKinsey considera simplista tomar decisões de investimento fundamentadas apenas na taxa de crescimento e na quota de mercado, pelo que sugere que a rentabilidade a longo prazo de um investimento depende da atratividade do mercado e da força competitiva, as quais são avaliadas de acordo com múltiplos fatores.
8. ANÁLISE DE RISCO
A análise de risco é uma ferramenta estratégica destinada a identificar e avaliar o potencial impacto de ameaças externas à empresa. Esta permite antecipar os riscos associados, com o intuito de minimizar ou eliminar a sua probabilidade de ocorrência e o impacte negativo na empresa. Nas economias modernas é fundamental ter capacidade para identificar os riscos e as suas consequências e tomar ações de acordo com os mesmos. Esta análise contempla, desta forma, quatro fases interrelacionadas: identificação do risco, avaliação do risco, gestão (ou tratamento) do risco e medição ou monitorização do risco. São várias as metodologias nas quais a gestão do risco está presente, tais como: Diagrama de Causa e Efeito/Diagrama de Ishikawa, Failure Modes and Effects Analysis (FMEA), Árvore de Falha (FTA), Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP), Hazard Operability Analysis (HAZOP), Preliminary Harzard Analysis (PHA) e Método de Monte Carlo.
9. CINCO FORÇAS DE PORTER
O modelo das 5 Forças de Porter permite, em primeiro lugar, a análise da competitividade do mercado em que a empresa se propõe atuar (micro envolvente). Porém, à semelhança da análise PEST, esta ferramenta avalia também o ambiente externo. De um modo geral, o modelo identifica as forças (competitivas) que, potencialmente, influenciam o projeto empresarial, tanto positiva, como negativamente. Este permite ainda analisar as ameaças decorrentes da entrada de novos concorrentes, o poder negocial dos clientes, o poder negocial dos fornecedores, a ameaça de bens e/ou serviços substitutos, assim como o grau de rivalidade entre os concorrentes. De acordo com Porter, a rentabilidade de uma empresa depende tanto da atratividade do setor quanto do seu posicionamento efetivo, pelo que esta ferramenta de formulação estratégica surge no sentido de auxiliar os gestores a adaptar as suas estratégias a longo prazo.
10. BALENCED SCORECARD (BSC)
Originalmente desenvolvida com o intuito de medir o desempenho financeiro e não-financeiro da empresa, o Balanced Scorecard evoluiu ao longo do tempo, convertendo-se numa ferramenta de planeamento, implementação e avaliação da estratégia. Esta tem como propósito revolucionar a perceção da performance organizacional, adicionando a perspetiva dos clientes, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento, fornecendo aos gestores uma melhor compreensão do estado da empresa. Esta ferramenta contribui ainda para clarificar e promover consensos, comunicar a estratégia a toda a empresa, alinhar os objetivos individuais e organizacionais, assegurar a integração dos orçamentos anuais com os objetivos estratégicos e fornecer feedback para melhorar a estratégia.
11. STAKEHOLDER ANALYSIS
A constatação crescente de que os diversos stakeholders podem efetivamente influenciar o sucesso de uma empresa levou ao desenvolvimento de várias abordagens, de forma a identificar os seus interesses e perceber de que forma estes podem afetar ou ameaçar a performance organizacional. A análise dos stakeholders ajuda, portanto, a identificar estas partes interessadas, para depois se poder agir sobre elas. Esta deve ser efetuada com regularidade, uma vez que os stakeholders mudam com rapidez, bem como as suas relações de poder, interesses e prioridades.
12. MODELO DE NEGÓCIOS CANVAS
Desenvolvido com o objetivo de promover a inovação e a co-criação, o modelo Canvas (Business Model Canvas) surge da necessidade de sistematizar, de forma simples e intuitiva, a informação relevante para a criação de valor para o negócio. Este modelo é composto por nove blocos – parcerias-chave, atividades-chave, recursos-chave, proposta de valor, relacionamento com os clientes, canais de distribuição, segmentos de clientes, estrutura de custos e fontes de receita – que representam as áreas-chave de uma empresa, sendo que cada um destes é acompanhado de uma série de questões que ajudam na sua definição. Além disso, permite visualizar a ligação estratégica entre as diferentes áreas que o compõem.
13. BRAINSTORMING
O brainstorming, maioritariamente aplicado como uma dinâmica de grupo, veio permitir a conceção e aperfeiçoamento de ideias criativas. Esta ferramenta é geralmente utilizada pelas empresas para desenvolver novos produtos, resolver problemas específicos, criar novas ideias, estimular o desenvolvimento de alternativas criativas, gerir processos e formar equipas, tornando-se, assim, numa ferramenta essencial no processo de inovação.
14. BENCHMARKING
O benchmarking consiste na comparação detalhada entre uma organização com outras relevantes, que sejam concorrentes diretos, do mesmo setor ou de setores diferentes, com o intuito de desenvolver ou adotar melhores práticas para melhorar os processos atuais e atingir um desempenho superior. Esta é, portanto, uma ferramenta de melhoria contínua, que se baseia na identificação de oportunidades, na definição de objetivos realistas, na descoberta de pontos fortes e fracos e na priorização de recursos, com o intuito de melhorar a performance organizacional da empresa. Esta ferramenta fomenta também a criação de alianças entre parceiros para a partilha de informações e processos que poderão levar a uma maior inovação e, consequentemente, a um melhor desempenho.
Ao implementar estas ferramentas, as organizações obtêm uma melhor compreensão do seu ambiente interno e externo, identificam oportunidades de inovação e desenvolvimento e alinham as suas operações com as estratégias de longo prazo.